24 de junio de 2018

El primer desafío para transformar una organización: construir una cultura abierta y horizontal

Qué actitud es necesaria en los equipos para lograr cambios culturales y cuál es el rol de los líderes para promover una transformación organizacional. 


En 1837 Hans Christian Andersen, publicó un cuento llamado "El traje nuevo del emperador" el cual describe la historia de un emperador que, engañado por un par de sastres, les encarga la confección de un traje único y especial, tan especial que solamente las personas inteligentes podían verlo. 

Cuando el traje estuvo listo, el emperador lo lució ante su corte. Todos los cortesanos halagaron la belleza, lo refinado del traje y lo bien que le quedaba a su majestad. Desde luego, nadie podía ver el traje, porque sencillamente no existía, pero por no querer pasar por tontos o contradecir al emperador, nadie quiso decir nada. 

Entusiasmado por los comentarios  de sus cortesanos, el emperador decidió lucir el traje en una fiesta popular. La gente halagó también el traje hasta que un niño cuando lo vio gritó: "¡El emperador va desnudo!"

Las relaciones asimétricas representan un desafío para el cambio


En la actualidad, el cuento de Andersen puede ayudar a explicar el funcionamiento de equipos u organizaciones que ven afectada su capacidad de diagnosticar correctamente una determinada situación, tomar decisiones y ejecutarlas adecuadamente.

Cuando la dinámica de las relaciones entre las personas pertenecientes a un mismo grupo es muy asimétrica y esa asimetría se hace sentir, por ejemplo entre un jefe autoritario y sus dependientes, las personas con menor poder pueden sentir miedo de cuestionar, contradecir o incluso preguntar sobre ciertos aspectos o decisiones. 

A veces esto sucede incluso, sin que la persona de mayor poder (formal o aparente) marque esa diferencia con el resto del grupo. Es lo que se llama el sesgo de cortesía. Las personas responden de manera empática, buscan agradar y mostrar correspondencia con el modo de pensamiento de la persona de mayor poder. En otras palabras, dicen lo que creen que el emperador quiere escuchar.

Cuando esta conducta, que es común en el ámbito social casual, se traslada al ámbito corporativo y se instala como parte de la cultura de una organización los efectos pueden ser nocivos.

En culturas organizacionales verticales y jerárquicas es bastante común. Los equipos que trabajan en este tipo de culturas no sienten que tienen espacio para cuestionar las decisiones de sus líderes, hacerlo podría significar la reprobación y el rechazo no sólo de ellos sino también de sus pares.

El funcionamiento de los equipos en contextos jerárquicos 


Un aspecto fundamental en el proceso de refinamiento y mejora del proceso de toma de decisiones, como la retroalimentación o feedback de terceros, en este tipo de contextos deja de funcionar. Los equipos rápidamente dejan de pensar y su función se limita a ejecutar las decisiones ya tomadas en estratos superiores de la organización.

En el contexto de negocios actual, marcado por la inmediatez, la hiper-competencia y la búsqueda permanente de la satisfacción del cliente, este tipo de comportamiento organizacional puede llevar fácilmente a una compañía a cometer errores gigantescos por falta de conocimiento o propósito.

El primero por una error de apreciación de los líderes que toman una decisión basados en su "intuición" que al no ser oportunamente corregido en base a otras visiones o datos impacta a los clientes.

El segundo se debe a que los equipos, limitados a ejecutar sin poder muchas veces entender las razones o los criterios detrás de las decisiones tomadas, desconocen el propósito u objetivo por el cual deben hacer lo que se les pide y, por lo tanto, no saben cómo cuál es la mejor forma de ejecutar un conjunto de acciones.

Estilos de liderazgo del siglo XX vs. los del siglo XXI


El siglo XX fue el siglo de los liderazgos personales, de Henry Ford a Steve Jobs, la construcción de verdaderos imperios alrededor de la visión férrea, obstinada y muchas veces autoritaria de un líder constituyó el paradigma dominante.

Nuestro siglo es infinitamente más complejo y la visión de un único líder para conducir el futuro de un grupo u organización ya no alcanza. Hoy, el conocimiento está mucho más desperdigado en la periferia de las estructuras organizacionales que concentrado en el vértice. 

Sin una cultura que promueva el cuestionamiento crítico (siempre respetuoso y constructivo) el cambio y la transformación organizacional, de la cual tanto se habla por estos días, sencillamente no son posibles.

El factor crítico de éxito para los líderes de las organizaciones que buscan transformarse debe ser promover una cultura que busque replantearse constantemente si existen otras formas nuevas, mejores y más eficientes de proveer productos y servicios a sus clientes.

Una cultura de este tipo debe sentirse cómoda desafiando los paradigmas dominantes, no estar condicionada por las jerarquías de poder o los modelos de pensamiento existentes.

Como el niño del cuento de Andersen, aquel que grita a viva voz que el emperador está desnudo.